Le Nesta (agence d’innovation britannique) anime depuis quelques mois iSchool, une sorte « d’école étendue » réunissant un panel de praticiens et d’experts du monde entier en matière d’innovation publique (*). Bloomberg Philanthropies soutient ce programme, dont l’objectif est de tenter de faire franchir de nouvelles étapes aux praticiens et professionnels du secteur. Jesper Christiansen, senior manager et ex-responsable de la recherche au MindLab danois, anime ce programme au sein de l’équipe Skills du Nesta. Du 7 au 9 septembre, une première session d’iSchool était organisée à Londres pour peaufiner le concept et produire une première salve de propositions que chaque participant pourrait ensuite mettre en test dans ses propres projets. Le présent compte rendu reflète ce que j’en ai compris et tiré, en veillant à rapporter les positions et propositions de chacun autant que je le pouvais !
Au départ, le constat d’un risque d’essoufflement
Les participants partagent globalement ce constat : l’incantation générale à « plus d’innovation » n’a pour l’instant pas rempli sa promesse, à savoir transformer les organisations publiques et plus encore, à produire de meilleures politiques publiques. Le discours sur l’innovation fait vivre de nombreuses organisations (publiques et privées, think-tanks, conseils), mais la réalité des ambitions, des pratiques et des transformations réelles est plus aléatoire. Les transformations restent souvent superficielles, ponctuelles ou en « silo », et permettent rarement d’apporter des solutions réelles aux grands problèmes publics. Les participants à iSchool – qui ne s’exonèrent nullement de leur propre responsabilité dans ce domaine – évoquent également une forme d’engourdissement de la pensée, un prêt-à-penser qui empêche de ré-interroger sérieusement les finalités, les formes de mise en oeuvre, les conséquences et les développements futurs de l’innovation publique.
De multiples symptômes
Les signes de cet engourdissement sont un peu partout. Citons par exemple : le fétichisme croissant autour de disciplines comme le design, le besoin d’une plus grande pluridisciplinarité et le risque de solutionnisme, comme dans le digital ; le manque de démarches réflexives et critiques dans les projets ; le niveau de professionnalisme très variable des intervenants publics et privés ; l’instrumentalisation par le vocabulaire, dans les discours, dans les médias ; le manque d’exemplarité des grands acteurs publics (« faites ce que je dis, mais pas ce que je fais ») ; la méconnaissance réciproque entre les acteurs publics et les intervenants privés ; le déficit de culture politique ; l’absence de visions de la société accompagnant les démarches d’innovation ; l’impression générale que certains projets qualifiés d’innovants semblent créer plus de mal que de bien ; etc. Il ne s’agit évidemment pas d’encenser les uns, qui auraient tout compris, et d’accabler les autres ! Nous participons tous plus ou moins à cette situation, et il nous appartient collectivement de la changer.
iSchool, une école pour tenter d’aller « un cran plus loin »
Les participants se sont exprimés sur ce qu’ils attendent d’une démarche comme iSchool : ils aimeraient être brusqués dans leurs certitudes et y trouver des sources d’inspiration nouvelles, de haut niveau ; ils imaginent un travail expérimental, réellement pluridisciplinaire et portant davantage sur les dimensions culturelles et d’état d’esprit que sur les techniques et méthodes comme c’est le cas habituellement ; ils en attendent des idées, des outils permettant un changement plus systémique, des transformations plus que des innovations, même si ça doit être au prix d’une priorisation en termes de cibles ou d’impact (par exemple se concentrer sur les top managers au sein des organisations). En termes d’activités, Jesper Christiansen propose de travailler à identifier collectivement les meilleures pratiques, à constituer une meilleure synthèse de l’acquis de nos expériences, à concevoir de nouveaux modèles de formation à l’innovation, et à faire jouer à iSchool le rôle de « recherche et développement » de l’innovation publique. Jesper Christiansen résume l’objectif ainsi : « running at the speed of the fastest », s’aligner collectivement sur les pratiques les plus avancées. Il propose aussi sa version de ce à quoi pourrait ressembler un changement culturel dans le secteur public:
Actuel > Emergent
Solutions > Résultats
Retours usagers > Changement de comportement
Ponctuel > Continu
Projets > Partenariats stratégiques
Démontrer l’impact > Changer le défaut
Ambassadeurs > Capacité collective
De nombreux thèmes ont été abordés pendant ces trois jours, mais quatre à cinq ont vraiment mobilisé les réflexions. On peut les résumer aux mots clés suivants : stratégie, évaluation, formation, éthique, changement organisationnel.
1. Stratégie, problématisation, évaluation : penser plus large pour viser plus juste
Les participants s’interrogent sur la façon d’aborder un problème public, avant même de chercher à innover. Dans ce domaine la question de la mesure d’impact de l’innovation est un serpent de mer. Plusieurs participants proposent d’être à la fois plus ambitieux en termes de formalisation préalable des problématiques, de retour sur investissement et de formalisation des objectifs.
Quel est la la nature du problème ?
Andrea Siodmok (Policy Lab, Cabinet Office UK) nous dévoile la grille d’analyse qu’elle utilise lorsqu’elle doit répondre à un nouveau problème public. Selon elle un problème public varie, d’une part en fonction de nos connaissances éventuelles des solutions qui fonctionnent déjà (Est-ce que nous les connaissons déjà ? ou au contraire sommes nous en terra incognita ?), et de la façon dont nous pensons pouvoir mettre en oeuvre ces solutions (Une approche nous semble t-elle possible ? ou bien au contraire faut-il mieux totalement l’inventer ?). Par exemple, si nous connaissons déjà les bonnes solutions à apporter, alors soit l’enjeu est de s’en inspirer et de les mettre en oeuvre directement, soit il consiste à expérimenter un nouveau processus pour construire une solution vraiment adaptée. Au contraire, quand nous sommes devant un problème dont ne connaissons ni bonne pratique existante, ni la méthode pour y parvenir, alors l’enjeu est d’innover en inventant une nouvelle pratique. Cette grille est utile pour positionner un problème et savoir calibrer et qualifier le besoin d’innovation pour y répondre. L’important, c’est évidemment d’apporter des solutions qui fonctionnent dans un contexte donné, pas de créer quelque chose de nouveau par plaisir…
Combien coûte la non-innovation ?
Quel est le coût du statut quo ? Par exemple, quel est le coût du chômage, ou de la surpopulation carcérale ? Et quelles seraient les économies directes et indirectes apportées par de nouvelles approches ? Marco Steinberg (Snowcone, Finlande) propose de réaligner la question de l’innovation avec les enjeux budgétaires, c’est-à-dire ceux qui préoccupent le plus les gouvernements. D’après Marco, si l’on n’établit pas ce lien, on prend le risque de faire de l’innovation un simple « proxy », un moyen parmi d’autres d’arriver à nos fins mais pas un levier vraiment stratégique. C’est aussi une façon de créer les conditions pour que l’innovation soit mieux financée, de façon plus directe avec les problèmes publics. C’est un peu cette approche que propose en France le programme « Territoires Zéro Chômage » quand il pose comme préalable le coût du chômage de longue durée, ou Elisabeth Lulin lorsqu’elle propose des scénarios pour sortir du status quo de la surpopulation carcérale en repensant les modalités d’accès à la surveillance électronique (voir Service Public 2.0).
A problème systémique, financement systémique ?
Marco Steinberg questionne également l’approche par « petit projet », souvent utilisée sous prétexte qu’il est plus facile de monter en puissance progressivement. Comment ne pas tomber dans le travers des « petits projets » au risque de ne jamais s’attaquer à des enjeux d’envergure ? Comment garder le cap du changement systémique ? Certains participants évoquent des stratégies de « combinaisons de projets » pour en traiter de plus grands.
Marco Steinberg suggère de financer l’effort d’innovation par des financements consolidés, inter-directions. En effet le traitement des grands problèmes publics gagnerait à mobiliser des cofinancement issus de toutes les politiques publiques ou de tous les départements concernés : « si je traite une question éducative, quelles sont les liens avec des problématiques sociales ou de transports ? ». L’impact de l’innovation se fait souvent dans les politiques voisines, ou plus tard dans le temps. Aussi les participants proposent d’inclure dans les équipes pluridisciplinaires des spécialistes des questions budgétaires, capables de construire des stratégies d’investissement, de naviguer dans les arcanes budgétaires des organisations publiques, d’identifier des sources de financement non-traditionnelles ou des budgets « dormants ». Plusieurs témoignages confirment l’intérêt de construire des partenariats stratégiques. Tom Bentley (conseiller auprès du gouvernement Australien) décrit comment un projet autour du thème « l’Université dans la cité » a permis à la fois de traiter des enjeux systémiques et de croiser des financements de politiques connexes. « Dézoomer » ainsi permet également de déterritorialiser les problèmes, de leur donner un cadre plus large autorisant plus de marges de manœuvre.
2. Formation : pourquoi et comment former à l’innovation ?
Les participants partagent plusieurs constats dans ce domaine. Plusieurs structures ont mis en place des initiatives ou des programmes qui cherchent à sensibiliser -plus qu’à former- des agents publics : le GobLab chilien (programme Experimenta), des sessions organisées par le Nesta, les « journées découvertes » de la 27e Région en France…Mais comment aller au-delà du premier niveau de sensibilisation ? Tout le monde s’accorde à dire que l’enjeu consiste à « changer d’état d’esprit » et « créer de nouvelles capacités ». Mais quelles sont précisément ces capacités ? Quel est l’enjeu exactement ? Le flou demeure sur ce que recouvrent exactement ces capacités, et certains vont jusqu’à craindre que si elle est mal conçue, une formation peu produire plus de mal que de bien chez ses bénéficiaires ; ils posent également la question de l’évaluation (voire l’auto-évaluation) de ces formations.
A partir de ces constats et pour nourrir la réflexion, un groupe a produit une formation fictive de 5 jours, voici ce que ça donne :
3. Valeurs, responsabilité et éthique : pour une culture plus réflexive
Tous les participants en appellent à dépasser l’instrumentalisation de l’innovation et à traiter davantage les enjeux de visions et de valeurs. Quelle société voulons-nous ? Quelles sont les différentes idéologies à l’œuvre derrière toutes ces démarches ? Quelles devraient elles les visions portées par les élus et les agents du secteur public ? Sur quelle nouvelle éthique pourraient-ils s’appuyer ?
A partir de leurs expériences, plusieurs participants se font d’abord l’écho de nombreux questionnements :
– Quelle nouvelle éthique professionnelle, quelle réflexivité ? Par exemple, comment éviter toute manipulation de la figure de l’usager-citoyen ? Comment être plus conscient de ce que produisent les outils ? (par exemple le statut du prototype, qui peut créer l’illusion d’être déjà un dispositif tangible) Quelle place pour l’intervenant professionnel dans le processus ? Ou commence et finit la prise en compte des attentes ? Faut-il rémunérer les participants à la co-conception ?
– Comment décrypter les idéologiques derrière les techniques d’innovation ? D’où viennent-elles sur un plan historique, scientifique ? Comment aider les professionnels à se repérer dans la diversité des idéologies derrière les techniques ?
– Qui doit et peut décider du problème politique à traiter ? Aujourd’hui ce sont les élus réunis au sein d’instances de décision, dont les principes ont été édictés il y a plusieurs dizaines, quelquefois plusieurs centaines d’années, souvent influencés par des enjeux d’appareils et d’autres facteurs. Que se passe t-il lorsque ils se trompent de diagnostic ou de façon d’aborder le problème ? Serait-il possible de créer un espace pour ré-interroger la commande politique ? Serait-il possible d’introduire le doute dans la décision politique ?
– Comment mieux intégrer la non-neutralité de l’action publique ? Les acteurs publics sous-estiment souvent qu’en fonction de leurs décisions et de leurs actes, ils peuvent améliorer ou au contraire dégrader la situations des publics destinataires de leurs politiques publiques. Comment les aider à mieux anticiper et prévenir les risques collatéraux ?
Les participants font le constat global d’un manque de réflexivité dans le système, et d’une opacité trop grande de la prise de décision à l’origine d’une politique publique : sur quelles motivations et présupposés ont-elles été fondées ? Il nous manque des pratiques, de routines, des connaissances historiques pour dresser la carte des idéologies, et adresser les questions d’éthique, expliciter le positionnement que doivent avoir les professionnels dans le processus. Mais est-il possible aujourd’hui de respecter le principe de neutralité propres aux agents publics, et d’être explicite dans son positionnement ? Également, comment revaloriser les questions d’éthique (« changing the narrative ») auprès des agents, en faire quelque chose de motivant, d’engagement, avec des effets pratiques dans le quotidien, créateur de sens, plutôt qu’une contrainte déconnectée des réalités ?
Plusieurs types d’idées d’outils et de moyens ont émergé pour créer une culture plus réflexive :
– Des leviers relatifs à la connaissance, à l’information : une sensibilisation à l’histoire des idées politiques, des courants managériaux, des idéologies dans les organisations ;
– Des leviers relatifs aux normes sociales, aux attentes : des évaluations pairs à pairs, pour profiter d’un travail réflexif entre collègues ; une inflexion apportée dans les codes de bonne conduite, lors de l’élaboration des stratégies et de chartes de management ou d’administration ; d’autres méthodes d’évaluation et de mesure d’impact ; des manifestes ; l’équivalent du serment d’Hippocrate ; la création (improbable!) d’un corps de métiers, capable de diffuser des normes et des pratiques ;
– Des leviers travaillant sur les compétences, la confiance : la création d’un nouveau langage/outil visuel pour cartographier les décisions sur le plan éthique ;
– Des leviers externes : de l’investigation par des journalistes spécialisées ; de la vérification de fait ; des comités de surveillance (ex : Anticor en France, dans les collectivités volontaires)
4. Organisation : l’essentiel est dans les cuisines !
L’un des constats auxquels arrivent finalement les participants pourrait se résumer ainsi : Nous avons besoin de mieux comprendre le fonctionnement de l’administration. On peut influer occasionnellement sur une politique publique, mais c’est dans les cuisines de l’administration que la « tambouille » se prépare à long terme…. D’après Anastasia Goh, de la Design Unit de Singapour c’est peut-être ce qui explique concrètement la relative facilité avec laquelle innovent la plupart des « petits gouvernements » et les structures de taille humaine : « A Singapour, les services de politiques publiques et les services support se parlent tous les jours et ça facilite clairement l’innovation ».
Finalement, au cours des trois jours, les écueils qui reviennent le plus souvent concernent moins les politiques publiques elle-mêmes et leur élaboration, que les fonctions administratives et de gestion qui fondent nos organisations publics. Les participants citent tour à tour : les enjeux de personnel (comment développer un esprit entrepreneurial public, ou de collaboration ?), l’organigramme, le rôle des cadres intermédiaires, la formation des agents ou des élus, le fonctionnement transversal et systémique, la conduite de projet, l’éthique, les marchés publiques, la stratégie d’investissement, de gestion et d’allocation des fonds publics, la stratégie et l’évaluation, mais aussi les systèmes d’information, la législation, la communication institutionnelle… Toutes ces questions concernent les fonctions administratives et support d’une organisation.
Dans ce cas, pourquoi ne cherchons-nous pas à « disrupter » davantage et de façon plus systématique ces différentes fonctions ? Il y a la un gisement de transformation systémique à opérer, que l’on n’obtient qu’en surface lorsqu’on adresse d’abord les directions de politiques publiques, réputées plus nobles… Les agents des fonctions administratives et support sont des professionnels aguerris, moins en avant que les directions de politiques publiques, et qui sont en attente d’innovation et d’un nouveau souffle. Les designers, sociologues innovateurs doivent davantage travailler avec eux, à la fois les associer aux démarches d’innovation et les aider à faire évoluer leurs pratiques. Sur ce dernier point, c’est par exemple l’une des hypothèses qui fondent le programme de prospective administrative Les Eclaireurs que mène la 27e Région en France, et qui pourrait faire l’objet d’un travail commun à l’échelle internationale.
En conclusion, ces 3 journées intenses confirment l’opportunité de poursuivre ce travail collectif et inter-culturel entre toutes celles et ceux qui conduisent quotidiennement des démarches d’innovation dans le secteur public. Plusieurs personnes ont souligné l’importance de continuer à produire un débat qui provoque plus de tensions que de consensus « mou ». Côté 27e Région, il est facile de voir combien cette démarche peut nous être utile, notamment sur des sujets comme la mesure d’impact et l’évaluation, ou encore le travail sur les fonctions de l’administration. Plusieurs questions peuvent se poser à ce stade, par exemple :
– Comment continuer à renouveler les participants, à s’ouvrir sans cesse à de nouvelles expériences ?
– Peut-on accueillir davantage de chercheurs, ou de profils à cheval entre recherche académique et pratique de terrain ?
– Beaucoup de sujets appellent un travail étroit avec des professionnels spécialisés (ex : marchés publics, management…), peut-on les convier à l’avenir ?
– Au-delà des structures participantes, comme articuler le travail d’iSchool avec les communautés d’acteurs dans chaque pays, dans chaque région du monde ?
– Pour maintenir l’esprit de controverse, pourrait-on par exemple produire collectivement un travail de « black design », de design fiction intégrant les enjeux qui attendent le secteur public (la perspective d’un nouveau contrat social, l’ubérisation du secteur public….) ?
Merci à Jesper pour ce formidable travail, et pour son invitation ! ainsi qu’à Brenton, Bas, Kimberley, Sonja et toute le staff du Nest qui rend ces échanges possibles. Décidément cette communauté internationale devient bougrement intéressante : les gens s’écoutent, les expériences de toutes sortes sont valorisées, les participants se sentent en confiance et déballent leur sac… Continuons comme ça, restons réflexifs !
(*) Les participants à cette session d’iSchool :
Jakob Schjorring, Account Director, MindLab, Denmark
Alex Ryan, Director, Co-Lab, Alberta, Canada
Gabriella Gomez Mont, Director, Lab de la Ciudad, Mexicy City. Mexico
Giulio Quaggiotto, Advisor at the Prime Minister’s Of ce, UAE
Stephane Vincent, Director, 27e Region, France
Sarah Schulman, Director, InWithForward, Canada
Giancarlo Duran, Programme Director, LabGob, Chile
Anastasia Goh, Senior Manager, Behavioural Insights and Design Unit, MOM, Singapore
Marco Steinberg, Director, Snowcone, Finland
Camilla Buchanan, Design and Digital, Cabinet Of ce, UK.
Andrea Siodmok, Director, Policy Lab, Cabinet Of ce, UK.
Dominic Campbell, Director, FutureGov, UK.
Tom Bentley, RMIT, Government Advisor, Australia
Lucy Kimbell, Director, Innovation Insights Hub, University of the Arts, London, UK Gemma
Adams, Head of Innovation, Forum for the Future, UK.
Nicolas Rebolledo, Design for Policy Platform Leader, Royal College of Art
Jocelyn Bailey, Designer, UScreates, UK
Brenton Caf n, Director, Innovation Skils, Nesta, UK
Sophie Reynolds, Senior Researcher, Nesta, UK
