Capacités publiques

Renforcer la résilience des administrations face aux crises

Dans la lignée de l’enquête Réflexes publics sur les innovations nées dans les administrations au début de la pandémie en 2020, le programme Capacités Publiques propose de préfigurer, par la pratique, l’administration résiliente de demain, en expérimentant autour de trois pistes : le portage d’initiatives spontanées,  la micro-mobilité professionnelle et le management de la subsidiarité.

Ces pistes sont autant de leviers d’action pour que la transformation publique puisse utilement révéler et renforcer la capacité des organisations et des territoires à réagir, rebondir et réduire l’impact des crises, mais également à mieux faire face à des besoins plus chroniques ou structurels des administrations et de leurs partenaires territoriaux.

Une ingénierie d’expérimentation mutualisée

Capacités Publiques embarque à 6 à 8 collectivités dans une démarche d’une année, alternant sessions collectives de travail et de partage entre pairs pour construire les expérimentations, et mise en test, au sein de chaque administration, d’applications concrètes, adaptées à l’organisation et au contexte territoriale de chaque participant. Le programme est documenté sur un blog dédié et dans un livrable, et un groupe miroir est mis en place pour favoriser la diffusion des résultats des expérimentations auprès de tous les acteurs publics.

 

3 pistes à tester :

PISTE 1 : Le portage d’initiatives spontanées

La pandémie a donné lieu à de nombreux cas d’agent.e.s accomplissant des actions parfois indispensables à la gestion de crise, sans en avoir toujours le mandat. Malgré un consensus sur la nécessité d’agir et, a posteriori, sur l’impact positif de leur implication, l’incompréhension peut être forte entre le “héros solitaire” et sa hiérarchie. Alors somment reconnaître et valoriser ce processus d’innovation ascendante à travers un cadre sécurisant la prise d’initiative et pensant la (ré)intégration – des initiatives comme des agent.es – au sein de la collectivité ?

 

PISTE 2 : La micro-mobilité professionnelle

La réaffectation d’agent.e.s a été un phénomène récurrent dans la gestion de crise, avec des formes et des modalités de mise en œuvre variées mais un même enjeu de réallocation des forces vives sur les services essentiels et les enjeux immédiats. Alors comment développer une nouvelle culture RH et une politique de mobilité fondées sur la valorisation de la polyvalence, la capacité d’adaptation à des contextes mouvants et la solidarité entre services et entre acteurs d’un même territoire ?

PISTE 3 : Le management de la subsidiarité

La crise est aussi porteuse de pratiques professionnelles qui donnent plus d’autonomie aux agent.e.s et aux managers : devoir d’initiative, liberté d’adaptation de la règle, réduction du « bruit » du reporting, allégement des processus de validation… Alors comment s’appuyer sur les enseignements de la crise pour dessiner une approche plus horizontale du management public, qui reconnaît notamment à toutes les encadrantes et encadrants un rôle clé de rouage de l’action publique, en accroissant leur capacité d’agir et en confortant leur identité professionnelle ?