Rencontre avec Dominic Campbell, co-fondateur de FUTUREGOV

Posté le 20 avril 2015 par Magali Marlin

Vendredi dernier nous recevions à Superpublic, Dominic Campbell, cofondateur avec Carrie Bishop de FutureGov – une agence anglaise qui accompagne les collectivités locales pour produire de meilleures solutions publiques en ayant recours au design et aux technologies numériques. L’occasion d’échanger avec lui sur son parcours – Dominic a un background  en sciences politiques/communication/management et a travaillé 5 ans pour la ville de Londres avant de fonder FutureGov – sur les projets de l’agence et sur l’état du marché britannique, que beaucoup nous ont décrit dans un mauvais état ces derniers temps. Nous en parlions déjà ici.

Dominic Campbell à Paris

FutureGov ?

FutureGov c’est 40 personnes, dont 35 à Londres et 5 en Australie. L’équipe est notamment composée de 10 designers, 10 développeurs et 10 profils plus généralistes (management, communication, conduite du changement…). Créé en 2008, FutureGov a aujourd’hui un chiffre d’affaire annuel de 2,5 millions de livres (3,5 m€). L’an dernier, l’agence a décidé de lever des fonds pour soutenir sa croissance – Dominic a raconté cette nouvelle aventure dans plusieurs articles de blog, dont celui-ci. Aujourd’hui, le fonds de social venture capital du Nesta et le gouvernement britannique détiennent chacun 12,5% de son capital.

Delivery ?

Dominic a une obsession, difficile à traduire en français : to deliver, c’est à dire mener des projets qui produisent des livrables ou des productions exploitables, de nouveaux services ou produits. Pour lui, le design de service appliqué à l’action publique a rapidement atteint ses limites au Royaume-Uni, en se cantonnant trop souvent à produire des études ethnographiques – certes très intéressantes, belles, bien illustrées et parlantes – mais très limitées en termes d’impact. Au bout d’un moment, et d’autant plus qu’il s’agit d’argent public, les commanditaires ont fini par se lasser de payer des missions qui leur permettaient certes de très bien comprendre les problèmes auxquels ils faisaient face mais pas de les aider à y répondre. FutureGov essaie justement de dépasser ce stade, en intégrant des compétences variées au sein de son équipe. L’agence fait aussi le pari d’être pro-active : elle n’attend pas que les acteurs publics se saisissent d’un problème pour le mettre à l’agenda, elle communique sur de grands challenges sur lesquels elle aimerait travailler, comme l’autonomie des personnes âgées ou la protection de l’enfance par exemple.

Le labo comme argument de vente

L’activité de FutureGov repose notamment sur la « vente » de laboratoires d’innovation publique aux gouvernements locaux britanniques. L’agence se considère comme un facilitateur de labos, et non pas comme un labo elle-même. A ce jour, elle a contribué à la mise en place de 6 laboratoires. Par exemple, l’équipe a accompagné le comté de Surrey pour monter Shift Surrey, un projet qui représente un budget annuel de 400 000£ pour l’agence.

Pourquoi ça marche ? Parce que les gouvernements aiment acheter des choses concrètes, tangibles, nous dit Dominic. Et que le labo joue très bien ce rôle d’objet désirable qu’ils souhaitent acquérir. Le modèle vendu par FutureGov repose sur du transfert de compétences et l’accompagnement à la mise en place d’une organisation ad’hoc : il faut à la fois créer le contexte, la vision mais aussi y mettre les compétences, les ressources nécessaires. L’argument de vente imparable ? Enabling governments, c’est à dire les rendre capables, les autonomiser. Mais ce qui intéresse FutureGov ce ne sont pas tant les labos en eux-mêmes que ce qu’ils permettent de produire. D’ailleurs, la propriété intellectuelle des labos qu’ils ont accompagnés est ensuite généralement cédée au commanditaire. Un business model qui nous interpelle après 2 ans passés à expérimenter le programme la Transfo dans 4 Régions. Peut-on réclamer (et vendre) des droits de propriété intellectuelle sur un laboratoire d’innovation publique ?

Au départ, lorsqu’ils ont créé leurs premiers labos, environ 2/3 du budget du projet était consacré à sa mise en place et 1/3 aux projets menés par le labo. Aujourd’hui, notamment grâce à la revente des droits de propriété intellectuelle sur les premiers labos, ils sont passés à un modèle où 20% du budget est consacré au labo, et 80% aux projets (delivery). Le business model de FutureGov repose également sur la revente des projets issus des labos à d’autres gouvernements, pour passer à l’échelle des solutions développées localement et qui se seraient révélées probantes. Finalement, pour Dominic, le labo n’est qu’un prétexte pour produire de nouveaux services ou dispositifs publics plus efficaces.

Quid des marchés publics ?

C’est bien évidemment le nerf de la guerre pour tout entrepreneur qui s’intéresse au secteur public. Comme en France, tout est question de seuils : en dessous de 20 000 livres c’est facile, entre 20 et 50 000 c’est risqué, au dessus de 50 000 la procédure d’appel d’offres est obligatoire. Heureusement pour FutureGov, Dominic a quitté ses fonctions londoniennes avec un bon réseau de connaissances au sein des autorités locales. Des commanditaires déjà sensibilisés, intéressés par ces approches et prêts à investir, même si la procédure d’achat peut parfois être fastidieuse. En tant qu’ancien « du sérail », Dominic maîtrise par ailleurs les procédures d’achat public sur le bout des doigts : un savoir-faire indispensable ! Enfin, la réussite actuelle de l’agence repose également sur un risque quasi insensé pris aux débuts de l’aventure. Dominic nous le raconte avec un sourire, mais signale au passage que cette décision aurait pu couler la boîte : celle de consacrer 250 000 livres, soit 1/4 du budget, à des investissements administratifs pour intégrer un framework agreement, un dispositif au départ plutôt conçu pour les entreprises tech & digital et qui permet d’être exempté de la contrainte des marchés publics pour une durée limitée à 4 ans. Un coup de poker qui a payé visiblement, puisque Dominic se plaint aujourd’hui de devoir passer une grande partie de son temps à recruter pour grossir les rangs de ses équipes et répondre à une demande croissante !

Des leçons à tirer pour le secteur français ?

Au sortir de cette petite heure d’échanges passionnants et sans langue de bois, et alors que Dominic saute dans un taxi pour attraper son train, nous restons avec l’impression que l’agence a réussi à se tailler une place de choix dans un marché anglais que l’on nous dit pourtant aller mal. La conversation nous a apporté quelques éléments d’explication sur cette réussite, auxquels il faut certainement ajouter le développement des activités à l’international – dont Dominic n’a pas vraiment eu le temps de nous parler. Par ailleurs, en couplant design et approche plus techno, FutureGov s’est défini un périmètre assez large qui lui permet notamment d’émarger sur les budgets souvent colossaux réservés aux infrastructures numériques.

Selon lui, le marché est en train d’exploser au Royaume Uni. De nouveaux contrats, de nouvelles missions, une nouvelle demande est en train d’apparaître – et les gouvernements consentent enfin à investir dans ces nouvelles solutions. La création du GDS – pour Government Digital Service -, et avec lui une pensée qui remet l’usager au centre du système, est d’ailleurs pour lui l’un des marqueurs de ce changement culturel. Même s’il reste très critique vis-à-vis de ce nouvel outil qui a tendance à concentrer toutes les attentions… et tous les budgets !

Bref, tout n’est pas parfait bien sûr, et les fat four ont certainement encore de beaux jours devant eux puisque les gouvernements continuent à leur passer commande pour « des missions à 5 millions de livres pour refaire un site internet (!) », dixit Dominic, mais les choses commencent enfin à bouger ! Sachant que le « public policy design » a un temps d’avance dans le contexte anglo-saxon, il y a sans doute des leçons à tirer de l’expérience de FutureGov.