Laurent Simon est professeur agrégé à HEC Montréal (lien externe). En 2005, il signait « Ethique hacker et management »(1), un article très inspirant pour tous ceux qui explorent des façons nouvelles de créer des espaces durables de décadrage et de réflexivité au sein des administrations -comme nous tentons nous-mêmes de le faire depuis 4 ans à la 27e Région, d’abord avec les Résidences (lien externe) puis avec le programme La Transfo -voir l’animation ici (lien externe).
Il s’agit d’abord, en creux, d’un plaidoyer pour voir en l’open source bien plus qu’un nouveau système d’exploitation logiciel à adopter, mais une nouvelle culture qui pourrait inspirer voire transformer les modèles de gestion traditionnels, hiérarchisés et en silos. Une culture en phase avec les dynamiques sociales à l’oeuvre aujourd’hui dans l’économie des savoirs, comme le rappelle Laurent Simon. En cela, ce dernier reprend les thèses du philosophe Finlandais Pekka Himanen (lien externe), tout en les illustrant dans son article à travers l’observation du fonctionnement d’une entreprise de multimédia à Montréal.
L’article mérite qu’on y revienne, et à notre tour, nous aimerions vérifier s’il rejoint des constats que nous faisons, un an et demi après le lancement du programme la Transfo dans 4 Conseils régionaux, et quatre ans après avec lancé nos premières résidences.
Qu’est ce qu’un bon hacker ?
Le hacker rassemble une bonne part des aptitudes que nous essayons de réunir lorsque nous constituons des équipes pluri-disciplinaires qui vont s’immerger dans des problématiques de politiques publiques. Laurent Simon les résume ainsi : Une virtuosité supérieure à la normale dans la manipulation des techniques et des systèmes organisés ; Une attitude tournée vers l’expérimentation ; Un rapport particulier au travail, à l’antithèse du protestantisme qui prône un rapport plus austère vis à vis du travail.
On retrouve ici les aptitudes que les équipes de designers et de sociologues avec lesquelles nous travaillons possèdent, et qu’elles cherchent à leur tour à mobiliser chez les agents, les élus, les publics : la curiosité, l’exploration, le défi… Dans les Résidences comme dans la Transfo, les difficultés rencontrées dans la conception des politiques ou leur mise en oeuvre n’est plus un problème qu’il faut cacher ; c’est un défi qui doit stimuler l’intellect. Une façon de redécouvrir un contexte, une situation, un processus sous un jour nouveau. Cette dynamique positive est rendue possible car il ne s’agit plus de chercher la réponse idéale, mais de faire appel à l’ingéniosité, à l’esprit de bricolage (lien externe) et de jeu qu’il y a en chacun de nous, que nous soyons dans des positions d’experts, de profanes, ou de « pro-ams », ces professionnels-amateurs décrits en 2004 par Charles Leadbeater (lien externe).
Comme le rappelle Laurent Simon, dans ce contexte les savoirs pratiques et tacites sont aussi importants que les connaissances théoriques. Pour comprendre « comment ça marche », il faut naviguer entre théorie et pratique, améliorer par détournement, se tromper et recommencer, tâtonner. Dans notre expérience, fonctionnaires et élus se disent souvent surpris d’être passés du scepticisme à l’enthousiasme au cours du processus, un peu étonnés « d’avoir produit des choses intéressantes tout en s’amusant ».
Photo : La Transfo en Région Paca, en octobre 2012
Comment manager les hackers ?
Laurent Simon identifie 9 leviers pour intégrer les hackers au management :
1. La hiérarchie doit moins imposer le travail au hacker qu’elle ne doit lui proposer, car le hacker a besoin d’y trouver un « intérêt cognitif personnel », un défi posé par un problème à résoudre.
En effet, dans les résidences nous prenons collectivement du temps pour définir quel est le sujet « actionnable », celui qui offrira des directions possibles et un défi pouvant être relevé, qui soit à la fois ambitieux sans être hors de portée.
2. Les activités de conception et d’exécution doivent être intimement inter-reliées.
Dans nos expériences, les participants sont invités à la fois à « faire » et à « réfléchir », à concevoir et à mettre en pratique. Le découpage habituel des tâches est gommé, entre ceux qui pensent et ceux qui agissent. Elus et agents mettent autant que possible la main à la pâte, ils retournent au contact des publics qu’ils voient alors sous un autre angle, ils apprennent l’empathie, à se mettre plus facilement à l’autre bout de la chaîne. Mais la culture dominante est celle de la séparation des tâches et du respect du protocole, et il est souvent très difficile de reconnecter les « penseurs » avec les « faiseurs ».
3. Pour Laurent Simon, seule la finalité problématique peut donner lieu à une définition, pas les tâches qui restent à la discrétion du hacker.
Dans la Transfo, c’est en effet (en théorie au moins) l’équipe qui décide avec les agents quelles méthodes elle va mettre en oeuvre pour construire des solutions, quel chemin critique elle va suivre pour y parvenir. La hiérarchie n’intervient pas sur la méthode, elle doit seulement la rendre possible.
4. Du point de vue du hacker, le travail doit enfin permettre à l’individu d’exprimer son individualité et sa créativité par la maîtrise et le dépassement de la technique.
Dans la Transfo, le système bureaucratique est un carcan dont le participant doit pouvoir s’extraire, se décadrer s’il veut trouver une solution. Un peu comme un joueur d’échec qui gagne contre l’ordinateur… mais l’emprise des dogmes est très forte, et ce sont souvent les individus eux-mêmes qui s’auto-censurent, fidèles au principe « d’obligation de réserve » observés par les fonctionnaires. L’appel à la créativité doit venir de la hiérarchie et doit être accompagné par des actes forts, des signaux tangibles, une volonté politique tangible.