Que faire du management ?
Billet publié par Stéphane Vincent dans la catégorieTags: Innovation , Politique publique
Ainsi formulée, la question peut sembler étrange ; aujourd’hui c’est plutôt le management qui nous domine dans presque tous les compartiments de la société et dans toutes les organisations, de la plus grande entreprise ou administration jusqu’à la plus petite des associations. C’est pourtant bien à un sursaut démocratique visant à reprendre la main sur des techniques de gestion devenues totalement incontrôlables, que nous invite l’essai d’Anne et Éric Pezet, "La société manageriale - Essai sur les nanotechnologies de l’économique et du social" aux éditions La Ville Brûle.*
Le management, "un récit largement fictionnel mais excessivement réel"
D’un côté, la culture managériale est véhiculée depuis les années 60 par un ensemble de thèses, de penseurs, de prestigieuses écoles de commerce et de grands cabinets conseil. On y célèbre l’entreprise comme un modèle d’efficacité incontestable pour l’ensemble de la société, et les principes du management comme "purement techniques et toujours efficaces". De l’autre se développe depuis longtemps une critique du management, particulièrement vive à l’heure de la crise, mais essentiellement focalisée sur la rhétorique et une critique idéologique du capitalisme néo-libéral.
Ici, les auteurs tentent plutôt de mettre à jour les processus et la boîte à outils mobilisés par le management : on ne citera ici que les méthodes ABC (Activity based casting), BPR (Business process reengineering), ou plus connues de chacun, les techniques de "best practices" ou de knowledge management. Ils décrivent de quelle façon, à l’image des nanotechnologies, les pratiques de management se diffusent progressivement et sans la moindre remise en cause dans l’ensemble de la société, et supportent matériellement une infinité de micro-décisions provoquant de maxi-effets économiques, sociaux et politiques. Ils montrent preuves à l’appui les effets souvent désastreux de techniques employées dans les choix d’investissement, les pratiques de cost-killing, les études de marché, les normes qualité, ou encore les perversions de la responsabilité sociale des entreprises.
Nos démocraties sont-elles condamnées au managérialisme ?
Alors que, comme les OGM, les nanotechnologies font l’objet d’un débat démocratique relativement vif, il est tout à fait frappant que le débat sur le management ne parvienne pas à intéresser les grands arènes de la politique. Ainsi, les technologies "molles" ne parviendraient pas à produire les mêmes débats que les technologies "dures"... ! Pour tenter une percée, les auteurs proposent de faire entrer les techniques de management dans la critique plus générale de la technique, et de ne pas s’en tenir à une perspective fonctionnelle mais bien de s’intéresser à leurs enjeux sociaux et politiques. Il est urgent, disent Anne et Eric Pezet, de penser les instances, les modalités et les intervenants d’un débat démocratique sur le management.
L’acteur public, subjugué par le management
Impossible, évidemment, de ne pas évoquer la fascination du secteur public pour l’efficacité gestionnaire du privé. Ici, c’est le règne des indicateurs de performance qui façonnent progressivement le visage du secteur public et exercent un extraordinaire pouvoir de normalisation, pratiquement sans discernement. En France, la LOLF (Loi organique relative aux lois de finances) constitue l’unique programme de transformation de l’Etat. Elle vise à métamorphoser l’administration, d’une culture de moyens vers une culture de résultats. Comme le rappelle les auteurs, "la LOLF pénètre tous les rouages de la gestion publique, tandis que l’Etat n’est plus tenu d’assurer les fonctions collectives au nom des principes de liberté, de justice et de fraternité, mais de remplir des missions en fonction d’objectifs statistiques". C’est ainsi qu’en novembre 2004, Dominique Bussereau, alors ministre du budget, présentait les 1300 indicateurs qui allaient servir à évaluer les performances de l’administration française...
Comment faire émerger une société managériale démocratique ?
Il faut repolitiser le débat, bien sûr. Le management n’est jamais analysé dans son rapport au politique ; les élus, dans les faits, n’y voient pas un sujet politique noble, mais plutôt une simple question d’intendance, et des outils que leurs services mettront en oeuvre. Or "un retour sur l’existant est nécessaire dans les organisations même." C’est donc sur le terrain, dans les mêmes "cuisines" que celles où s’active le management, que les salariés et les fonctionnaires doivent "repenser les usages, prévenir les effets négatifs et exercer une vigilance de tous les instants afin de les éviter".
En conclusion les auteurs proposent trois pistes : développer une nouvelle approche de le recherche-action en management, qui ne tombe pas dans la critique stérile et théorique mais s’inscrive bien dans des interventions concrètes, au sein des organisations ; repenser l’enseignement initiale au management, et former les salariés et les citoyens ; enfin, plus prospectif, introduire des dispositifs de management open source, négociés par les organisations syndicales...
Ré-interroger le management public régional
Questionner le management public est l’un des éléments qui anime le travail de la 27e Région depuis sa création**, et l’ouvrage d’Anne et Eric Pezet nous offre de nouvelles clés de compréhension. Il y a dans ce travail critique et constructif un axe majeur pour mener le renouvellement des politiques publiques.
Sous cette perspective, on comprend mieux le climat de défiance et même de souffrance qui règne dans certaines administrations, les dysfonctionnements d’organisations où l’on ne dialogue plus à force d’avoir mis le système en silos, des populations réduits au rang de variables d’ajustement, le recours à la démocratie participative comme un dérivatif, et presque toujours, le recours à la vulgate managériale et technocentrée pour justifier de nombreux projets.
Quant aux conséquences macro-économiques de la "managérialisation forcée" à l’échelle nationale et européenne, elles sont édifiantes : depuis 2008, même les rapports de l’OCDE traduisent une dégradation de la qualité des services publics, ainsi qu’un accroissement de l’inégalité d’accès à ces services. Dans le domaine de l’énergie, par exemple, la privatisation a débouché sur une complexité majeure de l’offre.
Quid de la Région dans ce paysage ? Pour l’heure, et bien qu’elle ait été créée récemment, cette collectivité n’a pour l’instant pas vraiment réussi à se créer une culture managériale propre. A l’heure de la RGPP (Revue générale des politiques publiques), quand elle ne subit pas de plein fouet les conséquences du management d’Etat, la Région donne même le sentiment d’en intérioriser elle-même les pratiques...
Il est sans doute possible de prolonger et d’amplifier les pistes suggérées par les auteurs, par exemple en suscitant une remise en cause du consulting de masse, en développant rapidement l’interdisciplinarité et la co-conception au sein des administrations, en accélérant le production d’indicateurs qualitatifs, en repensant totalement les formes d’ingénierie habituelles (évaluation, appels à projets, indicateurs...), en multipliant les zones d’expérimentation, etc. Certes, la route est longue... mais il va bien falloir l’emprunter, et peut-être profiter des prochaines grandes échéances électorales pour poser le diagnostic et proposer de nouvelles pistes.
*Grand merci à mon ami Jacques-François Marchandise de m’avoir orienté vers cet ouvrage !
** Lire Design des politiques publiques, l’interview de Marjorie Jouen "Comment se débarrasser du management public ?", etc.
7 commentaires
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Le 3 mai 2011 à 20h46
par Hubert Guillaud
» Que faire du management ?
A compléter avec ceci : http://lecercle.lesechos.fr/entrepr...
"Les Français sont donc pris dans une machine infernale : leurs élites utilisent des outils qui supposent délégation, travail d’équipe et pur professionnalisme, alors que nous sommes dans une culture de pouvoir, d’individualisme et d’émotions"
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Le 19 avril 2011 à 21h21
par Stéphane Vincent
» Que faire du management ?
@TRAVAUX PUBLICS : bon, désolé de n’avoir pas réagi plus tôt, mais j’ai besoin de prendre plus de temps pour vous répondre et je dois dire que votre contribution a fait gamberger toute l’équipe ;-) En vrac, je confirme l’intérêt de la piste du CNFPT, nous en parlons à bon niveau avec eux en ce moment-même. Je voudrais vous dire aussi que nous réfléchissons actuellement à des formats hybrides, dedans/dehors, du "piratage consenti" par les DGS. D’une façon générale nous réalisons que la littérature est saturée d’analyses critiques sur le management (public), mais que pour franchir un cap il va bien falloir proposer des scénarios positifs, des récits différents de l’organigramme et de la culture administrative régionale. On va s’amuser à le faire avec les moyens du bord et plein de bonne volonté, mais pour être franc, nous serions heureux de vous avoir avec nous ! Sous le coude, il doit nous rester quelques invitations pour notre comité d’orientation annuel le 26 mai, avec pour le management pour sujet, si ça vous chante ? Allez, quoi :-) ?
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Le 1er avril 2011 à 12h56
par Travaux PUBLICS
» Que faire du management ?
« Comment faire exister en vrai cette nouvelle culture de gestion ? Puisqu’il n’y a plus aucune chance que des formes poussées de "réflexivité créative" naissent puis fassent tâche d’huile pour devenir la norme, quel anticorps introduire, comment opérer en vrai cette transformation ? Avez-vous des idées sur ce sujet ? »
D’abord rien n’est joué en termes de tache d’huile, de diffusion : il y a ce qu’on voit, ce qu’on veut voir et tout ce qu’on ne voit pas. Je n’ai pas l’impression que l’individualisme ait de beaux jours devant lui (c’est mon côté Mme IRMA).
Ensuite, vous posez là une question difficile. Beaucoup d’acteurs réformateurs l’ont travaillé et pas seulement dans le champ de la gestion. Les sciences économiques sont traversées du même mouvement. Comment se fait-il que malgré l’irréalisme de la microéconomie des contrats celle-ci continue à servir de fondation aux théories du management moderne ? Comment expliquer que l’on voit un ministre remuer du croupion sous prétexte qu’il a dans sa poche 1300 indicateurs pour traduire l’activité de son ministère après l’expérience du GOSPLAN et de l’URSS ? Je ne vois pas, en tant que fonctionnaire territorial, d’autre solution que celle d’une exigence quotidienne à équilibrer les formes de jugement des situations en faisant remonter à la surface tous les faits qui concourent à faire la situation. Cela passe à mes yeux par poser sans cesse la question de la rentabilité de ces formes de gestion. Après tout elles nous sont vendues comme sources d’économie, alors chiffrons les, explicitons les dans un raisonnement en coût global. Qu’est ce qui entre, sort ? Que produisent nos collectivités en biens et services, en symboles, en externalités positives et négatives depuis l’adoption des techniques ? De qui parlent réellement ces dispositifs ? Poser la question du « Comment sont prises en compte les valeurs des élus, de la majorité ? » Je ne crois pas qu’un dispositif gestionnaire pourra solutionner le problème. Je crois juste qu’elle tient dans une démarche rigoureuse, un état d’esprit que seul le dirigeant suprême, la DG, peut insuffler dans l’organisation. On ne lui demande pas de compter les ramettes de papier, on sait le faire et mieux, on lui demande de créer les conditions pour faire émerger l’intelligence des situations, la pluralité des points de vue. Cela suppose de s’entourer et/ou de créer les conditions pour favoriser l’expression de positions et non les propos de « Béniouioui ». Or, actuellement nous n’en sommes pas là dans bien des cas. Si vous parlez un peu fort vous risquez l’opprobre. Raison pour laquelle je suis si sévère avec la DG. Je crois qu’il faut entrer dans ces modèles si l’on veut bien les critiquer, une priorité serait donc de former ces DG. Autre point, prendre en compte l’anthropologie de l’organisation et notamment les symboles qu’elle manipule, utilise, met en avant pour identifier en retour les leviers. Après il y les analyses sociologiques de l’acteur réseau, cette manière de voir l’organisation comme un corps à corps humain / objets. Comment ces questions sont concrètement abordées par les tenants du « pragma » ? Combien de temps est consacré aux interfaces humain-clavier-écran ? Et la « résistance au changement », cette discussion de PMU pour cadre des collectivités locales qui permet de ne pas poser les questions simples, pratico-pratiques de l’organisation du travail. Ecouter ce que les « basses couches humaines » du SI ont à dire, sans démago, mais écouter, simplement. C’est le type d’approches que réclament les syndicats, non ? Je ne crois pas que les outils du management soient à jeter, je crois qu’ils doivent exister aux côtés d’autres outils, afin d’équilibrer le jugement des situations. Travailler la phase « Intelligence » du processus de décision. (http://lepark451.wordpress.com/2011...) Je vois le rôle des élus comme des ouvreurs des codes. Ceux qui ont la légitimité à organiser l’espace public en ouvrant les codes, les langages et donc en allant contre les discours à l’eau tiède. Mais, à regarder le travail d’Howard BECKER, "Comment parler de la société ?", cette finesse d’analyse des situations qu’il partage avec GOFFMAN, on se dit que l’être humain à une paresse sans fin à intégrer ce qui peut l’aider. Regardez ce qui se fait du côté des SIG, on ne parle plus aujourd’hui des territoires qu’avec des spatialisations et ce malgré les mises en garde (déjà avec la LOADT de Pasqua). Nager à contre courant est difficile voire épuisant mais je ne vois pas autre chose que de réinjecter de l’humain, sans cesse. Notre travail de fonctionnaire est de réinjecter sans cesse de l’humain par tous les chemins possibles. C’est une conscience collective qu’il s’agit de faire émerger et vivre en faisant les liens avec les faits de société (c’est ça la culture générale non ?) et en privilégiant l’esprit critique sur celui de Tartuffe. Mais nos sociétés préfèrent Tartuffe au « trouble fête ». Elles préfèrent, pour une partie seulement, « vivre et penser comme des porcs », c’est ainsi, c’est la vie.
La 27ème Région participe de la construction de cette communauté critique et à mes yeux elle le fait plutôt bien. Comment élargir les horizons ? Aller plus vers le CNFPT (l’actuel Président me paraît ouvert à ces questions à intégrer dans les formations des cadres de la FPT), l’INET (il faudrait pouvoir apprécier la culture économique des administrateurs territoriaux et définir un programme de formation en conséquence), les syndicats, les élus, les chercheurs, les associations ? Travailler en partenariat avec des chercheurs en économie et gestion qui se situent dans le courant hétérodoxe (le CRG à Polytechnique, L’Ecole de Paris du Management, GOMEZ à Lyon, les gens de l’ANACT, Francis GINSBOURGER, les économistes des conventions à Nanterre => Olivier FAVEREAU, François EYMARD-DUVERNAY) ? Faire des liens avec ceux qui critiquent le management, comme Michela MARZANO ? On s’aperçoit que les lieux existent, les ponts restent à construire. Qui peut le prendre en charge ? La 27ème Région en tant que structure dédiée ?
Proposition Aller vers une rencontre de niveau européen avec des chercheurs, des agents, des syndicalistes, des élus, des habitants, sans langue de bois, sans faux-nez ? Une rencontre sur 3 jours avec 3 rythmes de travail différents (un rythme Anglo-saxon, un Français, un Espagnol) pour créer au passage une expérience corporelle et la mettre en discussion avec les indicateurs, les grilles de lecture du management ? Une rencontre qui ferait du réseau, des communautés internationales via le web ? Les initiatives sont multiples, éparpillées, comment les rendre visibles, audibles dans le champ professionnel des collectivités locales où le discours dominant reste celui de La Gazette et du Moniteur ?
En résumé, pour répondre à votre question, je tenterai de garder en tête ces questions : Que produit notre collectivité (élus et administration) en globalité ? Comment sommes-nous organisés ? Comment travaillent les différentes couches (techniques, anthropologiques, informatives) de l’organisation ? Comment produire un discours qui ne soit pas l’eau tiède mais sans être agressif (donc non reçu) pour autant ? Il n’y a pas de réponse pré-existante, mais une analyse des situations qui se présentent.
Et je suis bien conscient que mes propos peuvent paraître donneurs de leçon, mais après, je pense que la vie est un combat et qu’il faut choisir son camp, Camarade ! :-)
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Le 30 mars 2011 à 19h39
par Stéphane Vincent
» Que faire du management ?
@Travaux PUBLICS : je souscris à 200%. Je relativise un tout petit peu le point 1 à la lumière de quelques échanges avec des DGS et DG : beaucoup d’équipes ont dépassé le niveau critique de fatigue nerveuse, quotidiennement prises dans des injonctions paradoxales et elles commencent à le faire savoir plus haut. Par ailleurs sur le point 4, une des questions qui se pose à mon sens c’est "comment faire exister en vrai cette nouvelle culture de gestion", à laquelle nous faisons/vous faites référence ? Puisqu’il n’y a plus aucune chance que des formes poussées de "réflexivité créative" naissent puis fassent tâche d’huile pour devenir la norme, quel anticorps introduire, comment opérer en vrai cette transformation ? Avez-vous des idées sur ce sujet ?
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Le 30 mars 2011 à 12h40
par Travaux PUBLICS
» Que faire du management ?
Quelques remarques : 1. Attirer l’attention du politique sur cette "technologie invisible" [http://crg.polytechnique.fr/publica...] reste de la compétence de la DG, encore faut-il qu’elle le veuille. Je veux dire, les élus sont ouverts à la discussion, la DG beaucoup moins car elle pour le coup est séduite par ces outils qui lui permettent de dormir sereinement (et il n’y a pas d’ironie dans cette remarque mais un constat pratique). 2. La mode actuel est aux indicateurs et uniquement aux indicateurs nous dit-on. Je relis le Petit Prince et son début... Cette question des chiffres comme voie unique est vieille, très vieille. 3. Les outils n’existeraient pas... Ah bon ? L’analyse de l’organisation sous l’angle des processus met à plat l’ensemble des situations qui s’y déroulent des inputs aux outputs en passant par le boite noire que constitue l’organisation. Elle permet de voir les productions, les externalités positives et négatives de l’organisation. Mais encore faut-il vouloir aller jusqu’au bout, on en revient au 1. 4. Conclusion, un peu de recul critique, de discussion interne, moins de posture statutaire et plus de démarche dans le faire et nous arriverons à construire des organisations qui marchent. La plaie c’est cette clôture des analyses sur la "pragmatisme" qui est un faux nez aux luttes de pouvoirs internes. Il nous manque juste des acteurs qui se positionnent en "adulte", je veux dire qui regardent un peu plus loin que le bout de leur nez.
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Le 18 février 2011 à 23h43
par Stephane
» Que faire du management ?
@Emmanuel : je souscris à l’idée de "ne pas tout jeter", ce serait stupide. Ceci dit, j’ai quand même l’impression qu’on ne gouverne pas avec des indicateurs. Et lorsque l’administration tourne sur elle-même, c’est généralement parce que les dits indicateurs sont précisément tournés vers le système plus que vers les gens...
Côté 27e Région, plus qu’une logique projet, il me semble que nous sommes davantage organisés, d’une part autour de programmes (d’une durée de 2, aujourd’hui 3 ans), et d’autre part de méthodes et de protocoles (Cf les résidences). Par exemple, plutôt que de nous en tenir aux pratiques rationnelles des techniques de gestion, rassurantes mais souvent déconnectées du réel, j’ai l’impression que nous essayons de laisser plus de prise au hasard, à la cooptation, au sensible, en marge de l’agenda institutionnel, etc. Mais ça n’a rien de miraculeux et ça ne marche pas toujours ! Quant à mon expérience de l’évaluation, que ce soit côté évaluateur ou côté évalué, j’ai vraiment l’impression qu’on doit pouvoir imaginer des pratiques d’amélioration continue moins stériles et moins chronophages...
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Le 18 février 2011 à 15h40
par Emmanuel
» Il y a indicateurs ...
Je comprends l’intérêt de la question, et la phrase mise en exergue "le politique se mue en lecteur des succès de l’entreprise en oubliant ses déboires" est très vrai...
Cependant, attention à ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain ! S’il ne faut pas tomber sous la dictature des indicateurs de gestion, leur introduction et leur bon usage permet de s’assurer de l’atteinte concrète des principes de "liberté, de justice et de fraternité". Le risque sinon, on l’a vu hier et on le voit encore aujourd’hui, est celui d’une administration ... au service d’elle-même !
Pourtant, un certain "mode projet" est au coeur des activités de la 27ème Région, non ?
