LIFT, version services publics ?

Billet publié par Stéphane Vincent dans la catégorie 27e Région
Tags: administration , Innovation , prospective

Jeudi 26 mai, à la Maison de l’Aquitaine qui nous faisant la gentillesse de nous accueillir, nous avons proposé aux participants de notre comité d’orientation annuel d’imaginer ce que pourrait être un événement créatif, dont l’objectif serait de produire de nouvelles visions sur l’action publique, de repenser radicalement la culture administrative, et notamment d’inventer des modèles alternatifs à l’idéologie managériale dominante marquée par l’obsession de la performance au détriment du bien-être des gens... Une culture administrative renouvelée, ré-oxygénée, dotée de sens, contribuant à réconcilier élus, fonctionnaires et populations avec leurs services publics.

Cet événement n’existe pas encore, sa date est inconnue pour l’instant, mais nous en avons déjà dessiné les contours pendant cet après-midi. C’est donc, comme on le dit souvent pour les barcamp, une non-conférence, au sens propre comme au figuré !

Notre comité d’orientation, miniature de ce nouvel événement

Pour construire le programme de cet événement (on l’espère) à venir, nous avons demandé au participants de notre comité d’orientation de partager leurs réflexions. Après les avoir familiarisé avec quelques unes de nos réflexions en cours, puis interrogé individuellement sur leur ressentis, ils ont produit des propositions en atelier. (voir encadré sur la méthode en fin d’article). Vous pouvez retrouver toutes les images de ces intenses réflexions ici.

Alors, comment notre comité d’orientation voit-il un événement capable de porter une telle utopie ? Voici donc les différentes propositions que les participants nous ont faites.

Un format de rencontre inspiré

Un mot sur le format, tout d’abord. Certains participants appellent de leurs voeux des formats inspirés de TED, de PICNIC ou de LIFT (que la FING organise du 6 au 8 juillet à Marseille événement auquel il faut absolument se rendre !) Imaginez un instant un LIFT consacré à l’administration, avec des successions d’interventions de Dircabs chronométrées par un gong et des ateliers "Fais ton administration toi-même" ! Ils veulent des mises en scène et des scènettes jouées, des vidéos, du théatre-forum, des controverses, un barcamp et un carrefour des possibles, des présentations d’études de cas et des expériences. Certains suggèrent aussi que l’événement soit l’aboutissement d’un cycle d’ateliers, sur la durée, produisant à son terme des propositions alternatives et tangibles.

Des participants acteurs de l’événement

Quel public un tel événement doit-il concerner ? Cette question n’a pas été approfondie mais des choses ont été fortement suggérées :

• L’objectif est de réunir des publics très hétérogènes, capable d’oublier le protocole et de ne pas se sentir enfermés dans leur statut (élu, simple citoyen, fonctionnaire d’Etat ou territorial, etc), désireux de venir se ressourcer en idées créatives, radicales et d’être directement associés à l’événement ;
• S’ils ont pour point commun de s’intéresser à l’avenir de l’action publique, ils couvrent tous les secteurs et profils (simples citoyens, élus, fonctionnaires et agents, représentants d’associations, consultants, entreprises, acteurs de la médiation, de l’ESS, etc) ; participent également à l’événement des métiers et des cultures très différentes (chercheurs, designers, sociologues, urbanistes, architectes, acteurs de la participation...) ;
• C’est un événement international, qui mobilise des innovateurs de l’Europe et du monde entier (Mindlab, SILK, etc)
• Il ne concerne donc pas uniquement les conseils régionaux, partenaires habituels de la 27e Région, mais il est possible qu’il se concentre sur les politiques territoriales ; à suivre...
• Faut-il créer un événement ex-nihilo ou s’inscrire par exemple dans le Congrès annuel de l’Association des Régions, au travers du "Off" que nous organisons chaque année, et profiter ainsi d’une logistique existante ? La question reste posée...

Des thèmes conçus pour ré-interroger la culture de l’action publique

Voici les thèmes imaginés par notre comité d’orientation, au besoin légèrement ré-interprétés par nos soins. A ce stade il s’agit d’une première sélection d’idées à traiter, d’intervenants à associer.

1. Les racines idéologiques du management

D’où vient le management et comment est-il entré dans la sphère publique ? Comment en sommes-nous arrivés là ? Pourquoi cette fiction de la performance à coups d’indicateurs et de tableaux de bords ? Qu’est-ce qui empêche, au moins en apparence, l’émergence de modèles alternatifs ? Presse spécialisée, grandes écoles, consulting de masse... qui véhicule, sans jamais la remettre en question, la culture du "new management public" ?

Participants, intervenants pressentis : Patrick Le Galès, politiste et sociologue, est directeur de recherche CNRS au Centre d’études européennes de Sciences Po et professeur à Sciences Po ; Anne Pezet, professeur à l’Université de Paris-Dauphine.

Rapporteur : Olivier Ryckwaert, cabinet de la Région Pays de la Loire

2. Où va l’action publique ?

Qu’est-ce que l’action publique et qu’est-ce qui la différencie encore de l’action du marché ? Comment lui redonner du sens aujourd’hui ?

Participants, intervenants pressentis : Julie Gervais, chercheur en sciences politiques à la Sorbonne, Maître de conférences en science politique au CESSP-CRPS Paris 1, associée au laboratoire Triangle

Rapporteur : Yves Duruflé, directeur général des services de la Région Nord-Pas de Calais

3. Politique en travaux, les affaires du management continuent

Management ou élus : qui produit véritablement les politiques publiques ? Le politique peut-il intervenir sur le management ? Peut-on produire une vision politique sans produire la vision managériale qui va avec ? Le management est-il un moyen de masquer l’absence de vision politique ? Les bases d’une politique du management : anoblir les questions de management aux yeux de l’équipe d’élus, exprimer plus clairement le rôle de l’équipe élue à l’égard du management...

Participants, intervenants pressentis : élus, agents...

Rapporteur : Olivier Ryckwaert, cabinet de la Région Pays de la Loire

4. Un nouveau récit pour l’action publique

“On ne raconte pas d’histoire avec des tableaux...” Comment recréer le désir d’action publique ? Comment produire un nouveau story-telling des politiques publiques, redonnant de la clarté au projet, propre à re-mobiliser les populations ? La politique peut-elle inventer ses propres modes de narration, loin des modèles imposés du marketing public ? Ethique et communication publique - Après la communication, le design des politiques publiques ?

Participants, intervenants pressentis : studio "Formes vives".

Rapporteur : Olivier Ryckwaert, cabinet de la Région Pays de la Loire

5. La coproduction de l’action publique

Et si l’on poussait un cran plus loin des pratiques déjà en vigueur, mais pas totalement assimilées par l’organisation actuelle ? Appel à plus de transversalité, d’horizontalité, de coopération, de coproduction, de temps longs, de dialogue en interne et externe... toutes ces demandes se font plus fortes et au bout du compte, décrivent une toute autre organisation, dotée d’un autre management, d’un autre rapport aux outils informatiques, d’un changement complet de regard avec les publics, avec les autres structures -avec quelques points durs d’ordre culturels, mais aussi juridiques et législatifs très divers (marchés publics, droit des agents, etc)

Participants, intervenants pressentis : élus, praticiens, usagers, experts ; Claude Rochet, Institut du management d’Aix en Provence.

Rapporteur : Yves Duruflé, directeur général des services de la Région Nord-Pas de Calais

6. Qu’est-ce qu’une bonne décision ?

Qu’est ce qui se joue derrière le processus décisionnel dans l’action publique ? La décision a t-elle toujours un sens, répond t-elle toujours à des attentes et des pratiques avérées ? Est-elle toujours bien comprise par les intéressés ? Est-elle toujours mise en oeuvre, dans un contexte de turn-over permanent des protagonistes ? Son impact est-il toujours bien apprécié malgré les innombrables évaluations ? Une nouvelle culture de gestion publique appellerait davantage de continuité dans la prise de décision, mais aussi d’opérationnalité, de simplicité, de décloisonnement, de prise de risque. La décision "durable" s’appuierait également sur un autre récit, une autre façon d’expliquer la décision.

L’atelier sera organisé autour d’un exemple précis de décision récente, connue de tous.

Rapporteur : Sabine Vansaingèle, ressources humaines, Ministère de l’intérieur

7. Repenser la relation avec les publics

Sans doute le glissement sémantique qui s’est opéré entre l’usager des services publics et le client de l’entreprise commercial doit-il être révisé. Par ailleurs le mot “usager” ne suffit plus à décrire la relation qui existe entre les populations et leurs services publics, qui a profondément évolué avec la montée de l’expertise-utilisateur, l’innovation sociale, mais aussi du fait d’une défiance accrue à l’égard des institutions. Après l’écologie industrielle, quelle place donner à l’usager dans une nouvelle écologie des services ?

Rapporteur : Yves Duruflé, directeur général des services de la Région Nord-Pas de Calais

8. Les utilisateurs au centre ou le centre des utilisateurs ?

A force d’être mis au centre de l’administration, l’usager est nulle part, sinon dans la vulgate du "nouveau management public". A quoi ressemblerait la fonction chargée de renouveler la relation entre élus, agents, citoyens ? Il manque au sein-même de l’administration une fonction de collaboration avec les publics, dotée de lieux, de cadres, de méthodes, de moments où publics et agents dialoguent, travaillent ensemble, pour qu’un changement de regard s’opère et qu’une meilleure co-conception s’amorce. Rapporteur : Sabine Vansaingèle, ressources humaines, Ministère de l’intérieur

9. Un format "crash test"

Comment pourrait exister une forme d’atelier permettant de repartir de pratiques précises ? L’idée de cette proposition est de construite avec les participants un format "crash test" permettant de choisir un objet existant ou fictif, et de le démonter, de le reconstruire ensemble pour ne pas démarrer la réflexion de zéro.

Rapporteur : Olivier Caro, gérant B.O.C (la vidéo n’a pas marché, voici le schéma produit par les participants de l’atelier)

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Prochaine étape ?

Beau résultat pour à peine plus de 2 heures de travail ! L’objectif de cette première phase était de co-produire des pistes de thèmes et l’esprit d’un événement, et de donner envie à un premier groupe de participants d’y prendre directement part. L’objectif semble atteint et nous continuerons à travailler avec ce groupe pour construire cet événement.

Et maintenant ? Tout reste ouvert, mais plusieurs pistes se dessinent. En 2012, notre nouveau programme "La Transfo" sera bien engagé avec les Régions Champagne-Ardenne, Bourgogne, et probablement Pays de la Loire, Provence Alpes Côte d’Azur, Basse-Normandie ou encore Nord-Pas de Calais. Un tel événement pourrait être une étape importante dans ce grand programme interrégional. Plusieurs de ces Régions seraient déjà candidates pour l’accueillir.

La 27e Région est conviée à plusieurs événements internationaux dédiés à l’avenir du management public (dont l’un organisé à Copenhague en septembre 2011). Ce seront autant de sources d’inspiration et de mise en réseau pour nous.

En France, les manifestations dédiées à l’innovation dans l’action publique existent mais dans des formats et à partir d’angles bien balisés. Les événements organisés sous l’égide des publications spécialisées (La Gazette des communes, Pouvoirs publics, les publications du Moniteur) s’inscrivent généralement dans le prolongement de la culture managériale classique. On se souvient d’INOP (les rencontres de l’Innovation publique et du management), qui se concentrait essentiellement sur l’innovation technologique et l’administration électronique. Du côté de la recherche, beaucoup d’événements plus internationaux existent, mais ils sont très ciblés et trop académiques pour intéresser la plupart des fonctionnaires, décideurs, élus et consultants. Un positionnement reste donc à inventer...

PS 1. Un mot sur la méthode

En résumé, voici comment nous avons proposé à notre comité d’orientation de travailler pour produire ces idées de thèmes :

• 4 vidéos de quelques minutes suivies d’une question leur ont été projetées, et au terme de chacune d’elles les participants devaient noter leurs avis et réactions sur une fiche et l’afficher au mur. La première vidéo était une interview d’Anne Pezet sur les excès du management, la seconde une interview de Marjorie Jouen sur les conséquences du management public en Europe, la troisième une vidéo de présentation du Mindlab de Copenhague, la quatrième une interview de Charles Leadbeater à Londres.

• Les participants se sont répartis entre 4 groupes chargés de traiter chacun une dimension du management public (politique & management public, nouvelles pratiques managériales, innovation et management, nouvelles relations avec les publics), et de produire des thèmes susceptibles de nourrir un événement consacré à l’avenir du management et de l’action publique
• Le rapporteur de chaque groupe a présenté des propositions de thèmes, de contenus, d’intervenants possibles et de formats d’intervention. Ces restitutions ont été filmées et rapidement débattues ;

PS 2. Un verbatim très riche

Les participants ont noirci plusieurs centaines de fiches sous forme d’arguments, d’idées, de suggestions que nous n’avons pas reproduites ici mais que nous conservons précieusement en vue de les exploiter pour la prochaine étape.

PS 3. Liste des participants

• Jessica D’Adhemar, La 27e Région
• Loranne Bailly, Directrice aménagement, pol. territoriales, solidarités et services publics, Région Bretagne
• Godefroy Beauvallet, directeur, Fonds AXA pour la Recherche
• Jean-Marie Bergère, Directeur Astrees
• Barbara Bey, chargée de mission culture, CHU Strasbourg
• Maxime Brun, stagiaire Europ’Act, DATAR
• Gino Bontempelli, chargé de mission "direction de projet", Région PACA
• Alain Cadix, directeur de l’ENSCI
• Olivier Caro, gérant, B.O.C
• Guillaume Cros, conseiller régional, Conseil Régional Midi-Pyrénées
• Marie-Claude Derouet-Besson, Institut français d’éducation, ENS de Lyon
• Yann Djermoun, chef de cabinet, Conseil Régional de Champagne-Ardenne
• Yves Duruflé, directeur général des services, Conseil Régional Nord Pas de Calais
• Castore Gabbiadini, chargé d’étude, Conseil Régional de Picardie
• Stéphane Gornikowski, directeur, Générale d’Imaginaire
• Caroline Guichet, chargée de mission Conseil Régional de Picardie
• André Jaunay, chef de projet, Région Ile-de-France
• François Jégou, directeur de Strategic Design Scenarios
• Eric Jupin, chef de projet, Conseil général de la Gironde
• Pierre-Jean Lorens, directeur du développement durable,de la prospective et de l’évaluation, Conseil Régional Nord pas de Calais
• Bertrand Millet, chargé de mission DATAR
• Julien Noirvache, chargé de mission, Conseil régional Champagne-Ardenne
• Cyril Olivier, chargé de mission au cabinet, Région Basse-Normandie
• Christian Paul, 1e vice-président, Région Bourgogne
• Sophie Pène, directrice de la recherche, ENSCI
• Orianne Perrier, Chargée de mission projets citoyens, Région Ile de France
• Sylvain Petit, directeur adjoint des formations initiales, Région Nord Pas de Calais
• Anne Pezet, professeur à l’Université Paris-Dauphine
• Charlotte Rautureau, La 27e Région
• Olivier Ryckewaert, chargé de mission Présidence/DGS, Région Pays de la Loire
• Romain Thévenet, La 27e Région
• Jean-Christophe Ulmer, Responsable Mission démocratie régionale, Région Ile de France
• Chloë Vidal, chargée de mission prospective, Région Rhône-Alpes
• Delphine Vincent, directrice, Entreprise Territoires et Développement
• Stéphane Vincent, La 27e Région

Désorganisons les organisations

Billet publié par Stéphane Vincent
Tags: administration , Innovation

C’était l’accroche impertinente de l’émission de Joseph Confavreux "Le champ des possibles" à laquelle je participais le 4 avril dernier sur France Culture (à réécouter en ligne). J’intervenais à distance et néanmoins aux côtés de deux ténors des questions de management des organisations : François Dupuy ("Lost in management") et Anne Pezet ("La société managériale : essai sur les nanotechnologies de l’économique et du social", relaté dans ce billet), qui témoignaient surtout de la situation des grandes entreprises.

Grand corps malade. Côté puissance publique, je ne reviendrais pas sur les constats croissants de malaise, d’impuissance face à la vision purement comptable de la RGPP (Revue générale des politiques publique) et d’inefficacité auxquels l’émission était largement consacrée ; ni sur l’urgence d’anoblir les enjeux du management public aux yeux des politiques, qui y voient souvent une question d’intendance que d’autres traiteront. Nous étions également tous d’accord pour dire que le secteur public devait cesser de se laisser manipuler par la petite musique de "la performance entrepreneuriale", et qu’il fallait que les administrations et les collectivités inventent leur propre culture de gestion, bâtie sur la spécificité de l’intérêt général. Avec à la clé, un prodigieux besoin de remise en cause au sein des grands cabinets de conseils et des grandes écoles...

Propositions utopiques. Avant l’émission, Joseph Confavreux m’avait proposé de préparer une contribution sous la forme de quelques propositions prospectives, même un peu hors sol, voire utopiques, afin de ne pas rester dans le constat et la critique. Pas très sûr de moi, j’avais rédigé quelques notes, mais les 3 idées préparées avec Joseph sont devenues 6, et je n’ai finalement pu en aborder que 2 à l’antenne !

Après l’émission, j’ai eu envie de remettre un peu ces pistes en ordre pour les publier ici. Toutes ne sont pas au même niveau mais leur point commun est de chercher à réconcilier les pratiques réelles avec les exercices imposés, à recréer du sens et de la confiance au sein de la machine administrative, et à encourager un changement de regard généralisé entre tous les protagonistes de l’action publique (élus, agents, citoyens...).

1. L’hétérogénéité des profils comme principe de base. Beaucoup de solutions se trouvent déjà à l’intérieur de l’organisation. Mais les profils des agents sont souvent trop proches et la culture trop monolithique pour qu’un dialogue puisse faire émerger ces solutions...

Et si l’on introduisait dans l’organisation une véritable hétérogénéité des profils ? Et si de nouvelles compétences venaient muscler l’organisation en matière d’écoute et de compréhension -avec des ethnologues, des historiens, des sociologues de terrain- mais aussi en matière de conception -avec des designers, des entrepreneurs sociaux, et pourquoi pas des scénaristes, des régisseurs ?

2. Une nouvelle ère de grandes co-productions politiques. Le travail transversal est devenu la règle dans tous les champs de l’action publique régionale. Distinct de l’organigramme officiel, l’organigramme "réel" ressemble aujourd’hui plus à un vaste champ de coopérations et d’échanges entre directions et entre structures. Et c’est logique, puisque ça n’est que dans une coopération étendue que l’on peut traiter les enjeux complexes d’aujourd’hui.

Pourquoi ne pas prendre acte de cette transition, par exemple en organisant les politiques publiques autour de vastes co-productions entre collectivités et administrations, pouvant même associer des associations et des entreprises ? Pourquoi un agent ne partirait-il pas en "mission" pour rejoindre pendant 8 mois un programme inter-acteurs, consacré à un nouveau programme pour l’emploi des jeunes ? Et s’il y avait là une nouvelle façon de mettre en oeuvre les objectifs de multiples schémas régionaux (aménagement, formation, développement économique...) ?

3. Donner aux agents le droit de participer. Comment les agents vont-ils vivre le développement croissant de l’Open Data, l’irruption de nouveaux Wikileaks locaux ou le prochain bouquin de Zoé Shepard, s’ils n’ont pas, eux aussi, la possibilité de prendre part au débat ? Entre communication lénifiante de l’institution et omerta administrative, nous voulons croire qu’il y a de la place pour une nouvelle forme d’expression des agents sur la blogosphère et les réseaux sociaux, pour une contribution collective à l’amélioration des services publics.

Pourquoi ne pas essayer de faire confiance aux agents, et substituer à l’obligation de réserve (une loi qui date de juillet 1983 !) un droit de participation ?

4. Des zones de recherche-action au centre de l’organisation. Tous les agents expriment le besoin de prendre du recul sur les pratiques administratives, les processus, et plus généralement le sens des décisions, la façon dont elles sont prises puis mises en oeuvre. A cela, le consulting de masse répond le plus souvent par des méthodes clés en main, qui accentuent le malaise. Chacun regrette d’être perpétuellement "le nez dans le guidon", et que rien ne soit prévu pour ré-interroger le sens des routines et des mécanismes en action, pour repartir des pratiques des utilisateurs et des populations.

C’est pour répondre à ce besoin de réflexivité que l’agence anglaise Think Public forme les fonctionnaires aux rudiments de l’ethnologie, que le ministère des finances danois à créé le Mindlab, son laboratoire d’innovation sociale, ou que les hollandais de Kennisland ont inventé la Brigade Kafka qui aide les fonctionnaires à traquer la bureaucratie... Pourquoi ne pas disséminer ce type de démarche dans toutes les administrations ?

5. Le prototypage rapide de politiques publiques. La culture de gestion classique préfère souvent lancer de longues études hors sol avant de se lancer, d’un seul coup ! Les agents font confiance aux sondages, aux études documentaires, à l’évaluation, au benchmarking et à toute la panoplie du management, mais il est rare qu’un simple test soit provoqué dès en amont du processus, même à petite échelle, avec les utilisateurs et les bénéficiaires. Peut-on aujourd’hui lancer un produit ou un service sans l’avoir testé dès le début avec ses utilisateurs ?

Tout en évitant les travers de l’expérimentation sociale (qui confine souvent au scientisme), pourquoi ne pas substituer à l’évaluation systématique la pratique collective du test, la production de maquettes de services et de simulations, le prototypage de solutions sur le terrain ?

6. La co-conception des politiques publiques. La confiance est en crise au sein-même des organisations. Au sein d’une collectivité, toute trace de défiance entre élus, entre élus et services, entre agents, entre la collectivité et les citoyens, bénéficiaires de politiques publiques est source de souffrance et d’inefficacité.

Remettre de la confiance entre la collectivité et les citoyens, notamment, c’est changer la nature des relations avec le tissu social et les associations, prendre au sérieux l’expertise des populations dans la résolution des enjeux d’intérêt général, passer de politiques de soutien à des politiques de partenariat et de co-conception de l’action publique.

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Il nous arrive souvent de vérifier ces intuitions dans nos échanges avec les Régions. Si le problème est sans doute encore plus complexe, nous sommes convaincus qu’il y a là de réelles marges de manœuvre pour produire des politiques publiques plus efficaces, plus habitables, et plus désirables.

Et vous, qu’en pensez vous ?

Modernisation administrative et nouvelles technologies : les experts doutent

Billet publié par Stéphane Vincent
Tags: administration , Innovation , Web2.0

Une équipe du Pew Research Center’s Internet & American Life Project a interrogé en ligne près de 900 acteurs américains des technologies et experts de l’e-government. Les résultats ont été publiés en mars 2010 et sont en téléchargement (336 Ko). En première lecture, près des ¾ pensent que d’ici 2020, les institutions ne pourront pas résister au tsunami numérique, « pas plus que ne résistent aujourd’hui l’industrie du disque et celle des médias », et qu’elles auront alors adopté des formes innovantes de coopération en ligne. Le dernier quart pense au contraire que l’internet ne modifiera pas leur façon de gouverner et d’administrer.

Mais comme le souligne le Pew Research, le paradoxe est que l’opinion des plus optimistes est aussi la plus fragile : la plupart d’entre eux nuancent leur réponse par de très nombreuses inquiétudes sur la résistance au changement : « les grandes entreprises vont se transformer bien plus vite que les agences publiques et para-publiques », « le changement arrivera bien après 2020 », « les changements vont créer des tensions et des décalages », « le changement se produira à côté des institutions, autour de structures alternatives ». Pour certains, « le risque est réel que les administrations utilisent les technologies pour reprendre le contrôle sur les relations avec leurs publics, et revenir en arrière ». Bref, les experts doutent...

Tout autant que les résultats, c’est la posture des experts qui est ici intéressante. Il y aurait donc d’un côté ces experts, porteurs d’une vision forcément positive et démocratique de l’innovation, et de l’autre le système administratif, forcément tourné vers la préservation des acquis et le maintien du système bureaucratique. On peut quand même se demander s’il ne faudrait pas connaître et apprécier un peu plus les agents qui constituent ce système, pour réaliser que les mutations s’opèrent aussi de l’intérieur, et qu’installer des passerelles avec l’extérieur serait sans doute bien plus utile que de prétendre changer le système malgré lui. De plus, quelle est la nature du changement dont il est ici question ? Au nom de l’innovation technologique, tout n’est pas bon à prendre et il faut quelquefois se féliciter qu’au sein de l’administration ou même chez les usagers, des résistances s’expriment et refusent les pratiques les plus liberticides, ou les avancées réservées à une minorité qui n’en a pas réellement besoin...

Ma vie d’élu

Billet publié par Romain Thévenet
Tags: administration , Nord Pas de Calais , Politique publique , Territoires en résidences

Le troisième livret de fin de résidence, autour de l’environnement de travail de l’élu, est disponible en ligne. Vous pouvez le télécharger via votre navigateur (8,6 Mo) ou bien ici sous Slideshare :

D’autre part, un documentaire sort en salle ces jours-ci. Luc Decaster,, réalisateur, a suivi pendant un an une élue du Conseil général de Loire Atlantique, Françoise Verchère.

Vous pouvez retrouver une interview du réalisateur sur Télénantes :

Ce film permet de se plonger dans les questions personnelles et les difficultés d’un élu d’aujourd’hui. Parfois trop sentimental dans son approche du sujet, ce documentaire fait néanmoins la lumière sur la crise personnelle qui touche parfois les élus, leurs difficultés à cohabiter avec la technostructure, leur doutes, et leurs solitude dans l’exercice de leurs fonctions.

Comment se débarrasser de l’ex-nouveau management public ?

Billet publié par Stéphane Vincent
Tags: administration , Innovation

Marjorie Jouen est conseillère à Notre Europe, un think thank dédié à l’unité européenne. Pour elle, qui observe de près l’évolution des politiques publiques européennes, la France est en retard d’une révolution. Dans le prochain numéro de Futuribles, à paraître en décembre, Marjorie signe un article passionnant sur la transformation des services publics, et la fin annoncée du "nouveau management public". On retrouvera cette interview réalisée par Anne Daubrée dans un ouvrage dont nous préparons la sortie pour avril prochain (on vous en reparle bientôt)

Quel bilan peut-on tirer du new public management ?

Marjorie Jouen - Le new public management consiste à appliquer des techniques de l’entreprise dans le secteur public, en utilisant de nouvelles modalités de production, comme la fixation d’objectifs, l’évaluation… Il a abouti à une dégradation de la qualité des services publics, ainsi qu’à un accroissement de l’inégalité d’accès à ces services. Dans le domaine de l’énergie, par exemple, la privatisation a débouché sur une complexité énorme de l’offre. Ce même constat commence à être fait à travers toute l’Europe, y compris par des prix Nobel d’économie et des instances officielles comme l’OCDE. Pire, le new public management a également détruit des valeurs : les services publics qui pré existaient n’étaient pas parfaits, mais de nombreux agents donnaient du temps et de la disponibilité pour palier à ces dysfonctionnements. Aujourd’hui, il n’existe plus de place pour ce type d’ajustements. Des notions comme celle de don et de gratuité sont devenues caduques.

Si plaquer les méthodes du privé ne fonctionne pas, que faut-il faire ?

MJ - Nous devons remettre en cause notre conception de l’intérêt général, ce qui implique de revisiter les processus que nous avons mis en place pour le réaliser. Dans notre héritage des Lumières, l’intérêt général trouve sa traduction dans la loi. Celle-ci est votée par les élus qui représentent le peuple, puis, est appliquée de manière uniforme pour tout le monde. Aujourd’hui, nous continuons d’appliquer ce même schéma. Or, cela ne fonctionne plus ! Il existe de nouveaux sujets transversaux, des lois non appliquées, et surtout, des citoyens plus formés et mieux informés… qui entendent jouer un autre rôle. Ils n’acceptent plus un intérêt général qui « tombe sur ciel », sans explication sur la démarche qui a abouti à tel ou tel résultat. Nous devons donc aller vers des processus de décision publique différents. Il s’agit de passer de la pratique de l’arbitrage à la recherche du consensus, d’un processus linéaire à un processus itératif, en boucle, avec des discussions et des négociations au cours desquelles les citoyens et les pouvoirs publics se considèrent comme des partenaires, chacun doté de compétence, et qui trouvent des solutions ensemble.

Est-ce un changement de valeurs ?

MJ - C’est plutôt une lecture nouvelle de nos valeurs, dans un contexte qui a évolué. La relation à l’autorité évolue. Des principes nouveaux apparaissent et s’imposent, comme celui du partage de l’information, la coopération et la diversité. Il nous faut, par exemple, revoir cette notion. Le pouvoir public doit constamment placer le curseur entre le respect du principe d’égalité et l’exploitation du potentiel que représente la diversité. Jusqu’ici, la manière dont on interprète et concrétise la notion d’égalité a imposé que tout le monde soit soumis au même régime. Or, pour faire fructifier la richesse des particularités, il est nécessaire de tester, d’effectuer des expérimentations sur les territoires. Cette pratique ne fait pas encore partie de la culture. Par exemple, le droit à l’expérimentation, tel qu’il est défini dans la constitution, est cadenassé. Néanmoins, il commence à y avoir quelques pratiques, comme les appels à manifestation d’intérêt, même si ces processus méritent d’être affinés. Bien entendu, il existe des limites à l’expérimentation. Elles sont données par les valeurs : on ne joue pas avec les personnes. Dans le reste de l’Europe, ces pratiques se sont déjà diffusées : cela fait cinq ans que certains pays, comme le Royaume-Uni, ont déjà pris cette autre direction. En France, nous sommes restés sur la mauvaise voie. Il est grand temps de changer de cap.

La pub que vous avez raté

Billet publié par Stéphane Vincent
Tags: administration , Innovation

Elle est passée sur les chaînes belges fin 2005, et elle nous avait totalement échappé ; pourtant, il n’est pas trop tard pour rire -allez, quoi !- de cette campagne en faveur de Kafka.be, le formidable programme anti-bureaucratie du gouvernement belge.

Repenser l’hôpital - une interview d’Henrik W. Bendix, MidtLab

Billet publié par Stéphane Vincent
Tags: administration , Innovation

Christian Bason nous avait parlé du MidtLab, laboratoire d’innovation de la Région du Centre (en danois Midtjylland), au Danemark. Henrik Bendix dirige depuis peu le MidtLab, avec Jens Peter Jensen, Sofie Sørensen et Ulla Grøn comme chefs de projet, et sous l’égide d’Annemette Digmann, chef de département. Henrik a bien voulu répondre à une interview par téléphone le mardi 8 septembre. La voici.

Peut-on comparer les régions danoises aux régions françaises ?

Elles sont très différentes. Les Régions sont récentes au Danemark : elles ont succédé aux "amter" -l’équivalent de vos départements français- et sont aujourd’hui au nombre de cinq. La Région du Centre est la seconde d’entre elles en termes de population avec 1,2 million d’habitants, représentant 22% de la population nationale. Leur rôle est très différent : au Danemark, la principale compétence des régions est la santé, qui couvre 90% du budget régional -incluant les services hospitaliers, la psychiatrie, l’assurance santé, les médecins et spécialistes, ainsi que la gestion de plusieurs organismes sociaux. Ca n’est qu’à à la marge que la région est chargé de l’environnement, de l’économie et du tourisme. Au total, environ 30 000 personnes travaillent pour la Région du Centre.

Qu’est ce qui a amené la région à se doter d’un laboratoire d’innovation ?

Nous sommes devant un paradoxe : alors que les impôts sont déjà très élevés (dans notre pays, 50% du PIB va vers le secteur public), l’exigence en matière de qualité des services est toujours plus forte. Nous savons donc qu’il nous faudra sans cesse faire mieux avec moins... Mais comment le faire sans innover de façon radicale ? Mi-2007, plusieurs directions se sont tournées vers les dirigeants régionaux pour leur dire : "Nous devons procéder tout à fait différemment ; hors il nous manque un savoir-faire ! " L’idée est alors née de créer cette structure, et sa fonction de "laboratoire" a vraiment pris corps courant 2008. L’équipe compte quatre personnes, qui viennent des sciences politiques et administratives, du management et des technologies. Mais il est fréquent que nous sollicitions des ressources externes.

Sur quels projets travaillez-vous et quel est votre rôle ?

Nous nous intéressons aux services rendus par la région, à la façon dont ces services sont rendus, et à l’organisation qu’ils mobilisent. Depuis peu, nous avons également intégré des compétences en technologies de l’information, omniprésentes dans les projets dont nous avons la charge. Notre rôle est d’améliorer leur fonctionnement, en aidant les services à passer d’un modèle orienté vers l’offre, à un modèle orienté vers la demande. Nous partons systématiquement du niveau opérationnel et pratique. Nous mobilisons différentes méthodes pour y parvenir, par exemple des workshops avec les différents protagonistes, des tests et des pilotes réalisés avec les services et les utilisateurs. Actuellement nous suivons entre 10 et 15 projets simultanément.

Un exemple récent ?

Les hôpitaux. Leur situation est critique : manque de personnel, vétusté, etc. Le suivi des patients lors du retour à domicile est défaillant. Notre rôle est de repenser le fonctionnement de l’hôpital avec le personnel, les usagers et toutes les parties prenantes. L’une de nos interventions récentes visait à repenser les lits d’hôpitaux, totalement inadaptés aux besoins quotidiens du patient et du personnel. Nos propositions ont permit de nourrir le cahier des charges de l’appel d’offres adressé aux fabricants.

La fonction de laboratoire au sein des collectivités est récente. Est-ce toujours facile de le faire depuis l’intérieur ?

Non, le rôle de "consultant interne" n’est pas toujours simple, en effet. Nous essayons de nous positionner comme semi-indépendant de l’institution, pour préserver notre marge de manoeuvre. Nous parlons aussi de "superprojet", pour désigner notre rôle par rapport aux projets de la structure. Notre avantage par rapport aux consultants externes est évidemment notre proximité avec le centre de décision, et le fait que nous n’avons aucune obligation de profit -nous facturons certaines prestations mais sans concurrencer le marché privé. Et puis il existe une culture locale favorable à l’idée de laboratoire. Et puis nous sommes proches de la direction au sein de l’organigramme, mais distants de plusieurs kilomètres géographiquement...

Quels sont selon vous les enjeux de l’innovation dans l’action publique ?

Développer la culture du risque est de toute évidence le premier enjeu ; convaincre l’administration qu’il ne faut pas avoir peur des risques, et qu’il faut parler des problèmes et des erreurs pour pouvoir les dépasser est essentiel. Le second enjeu, selon moi, est de nourrir la capacité d’innovation chez les gens, de développer l’empowerment, l’enablement. Quand notre accompagnement se termine, les utilisateurs doivent être en capacité de faire mieux.

En photo, en partant du haut : Henrick Winther Bendi, Jens Peter Jensen, Annemette Digmann.

Kafka dépoussière les administrations hollandaises

Billet publié par Stéphane Vincent
Tags: administration , Citoyenneté , Créativité , Innovation , social

Interview d’une minute ou presque de Joeri Van de Steenhoven, de l’agence Kennisland (en anglais Knowledgeland), à propos de la "Brigade Kafka", un opération commando visant à chasser la bureaucratie au sein des administrations ! Un entretien réalisé à Lisbonne, durant notre participation au Social Innovation Exchange.